Unternehmensvision 1

Führung heißt immer auch Verantwortung - Verantwortung für die eigenen Mitarbeiter, die Arbeitsaufgabe und deren Weiterentwik- klung sowie für übergreifende koordinierende Aufgaben in dem ge- haltszahlenden Unternehmen.

Deswegen wird auch jeder Karrieresprung mit sichtbaren Einkom- mensvorteilen verbunden - weil ja Verantwortung und Belastung stei- gen. Solange jeder der Leistung höchste Priorität einräumt, stimmt das auch. Mit zunehmenden Intransparenzen besteht jedoch auch die Chance, ohne dieses unangenehme Beiwerk von Arbeit und Verantwortung in den Genuß der Vorteile zu kommen.

Je besser man die Schwächen der jeweiligen Organisation und der aktuellen Entscheider kennt, um so leichter scheint das zu sein. Den einen beeindruckt man mit wunderbaren Präsentationen, die gut be- zahlte Berater auch höchst bereitwillig ausarbeiten. Den anderen durch den permanenten Eindruck des Stresses oder die Fähigkeit, jeden unter Druck zu setzen und damit Macht auszuüben. Der Mensch bewundert die Fähigkeiten bei anderen, was er selber auch gerne hätte.

Und so ist es allein eine Frage der richtigen Strategie, wie schnell man in den Genuß einer Vielzahl von Vorteilen kommt und ein noch größeres Plenum für seine Selbstdarstellungsaktivitäten erhält. Und wird darüber zum Vorbild für viele, die auch gerne ihrer Familie viele gute Dinge finanzieren möchten. So führt die Intransparenz dazu, daß Leistung neu definiert wird. Nicht mehr die Arbeitsleistung im Sinne des Unternehmens wird honoriert, sondern das Wohlgefallen des Chefs und das Ausnutzen seiner aktuellen Schwächen und Defi- zite. Je größer diese, um so mehr scheint echte Leistung in den Be- reich des Unsinnigen abzuwandern.

Per definitione haben Chefs jedoch keine Schwächen sondern im- mer nur die anderen. Deshalb ändert sich auch so wenig. Und es kommt zu gelegentlichen höchst unschönen Auswüchsen - die Pres- se lebt auch davon.

Je schlechter es dem Unternehmen geht, um so größer das Chaos und die Intransparenz, um so ungestörter können sich diese Entwik- klungen in den Unternehmen multiplizieren. Denn nun haben immer mehr Leute ein Interesse daran, die Intransparenz zu erhalten und sogar zu steigern.

Doch manchmal wird gute Leistung trotzdem erfolgen und kann so- gar sichtbar werden. Nun entscheidet sich, ob ein Unternehmen mit der Transparenz auch die Menschlichkeit aufgegeben hat. Die Mob- bing-Statistiken zeigen, daß das sehr oft der Fall sein muß.

Natürlich kann das alles sehr lange so weiter gehen, denn ein Unter- nehmen hat immer noch viele Leute, die den Leistungsfluß aufrecht- erhalten, und manchmal auch die ein oder andere stille Reserve, die das Geschäftsergebnis schönt. Viele negative Entwicklungen zeigen zudem ihre Auswirkungen erst nach Jahren. Und - so hoffen die Übeltäter und sprechen es viel zu oft auch offen aus - ,dann sind wir ja ohnehin schon längst woanders’.

Und so kommt es wie es kommen muß, den einen geht es immer besser, weil sie diese Prozesse rechtzeitig zu stoppen verstanden haben: Auch davon sind die Zeitungen voll! Und die anderen bauen sich in ihrem Inneren ihren eigenen Sarg. ‚Außen hui und innen pfui’ – sagt der Volksmund dazu, doch die Masse schweigt.

Natürlich ist es auch schwer, diese Prozesse zu stoppen. Denn wo anfangen? Wie macht man es? Und welche Frustrationen haben sich mittlerweile aufgebaut, die sich bei den ersten positiven Ak- tionen ähnlich einem Vulkanausbruch zeigen würden? Die Kenntnis- se des Konfliktmanagements inklusive der Basisaussage zu dem stillen Wachstum versteckter Konflikte hätte früher genutzt werden können. Je später man zu agieren beginnt, um so größer dann das aufgebaute Problemfeld, um so mehr Nachbarbereiche sind tangiert. 

So wird Handeln zunehmend schwer und manchmal fällt es einem wirklich leicht, nichts zu tun. Und ein gewisses Verständnis dafür ist nur deshalb nicht vorhanden, weil es um die Menschenrechte und Menschenwürde derer geht, die von diesen Prozessen höchst schä- digend betroffen sind.

Aber auch wer aus Menschlichkeit keinen Grund zum Handeln sieht sollte es doch möglicherweise aus wirtschaftlichen Argumenten her- aus tun. Dazu allerdings bedarf es einer umfassenden Sicht der Pro- zesse und ihrer Folgekosten.

(Auszug aus Band 2: Ein charismatisches Führungskaleidoskop,ISBN 3-9807881-1-3, 37 €)

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